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Yamotty Blog

プロダクトマネージャーの雑記

ダニエル・ピンク「モチベーション3.0」

読書

枠を超えるようなイノベーションは、マネジメントからは産まれない

今回は、ダニエル・ピンクのプレゼン及び、著書「モチベーション3.0」を読み解きたい。

TED ダニエル・ピンク「やる気に関する驚きの科学」

モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか

モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか

 

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これは「ロウソクの問題」と呼ばれるものです。ご存じの方もいるかもしれません。1945年に、カール・ドゥンカーという心理学者がこの実験を考案し、様々な行動科学の実験で用いました。ご説明しましょう。私が実験者だとします。私はあなた方を部屋に入れて、ロウソクと、画鋲と、マッチを渡します。そしてこう言います。「テーブルに蝋がたれないようにロウソクを壁に取り付けてください」。あなたならどうしますか?

多くの人は画鋲でロウソクを壁に留めようとします。でも、うまくいきません。あそこで手真似をしている人がいましたが、マッチの火でロウソクを溶かして壁にくっつけるというアイデアを思いつく人もいます。いいアイデアですが、うまくいきません。5分か10分すると、たいていの人は解決法を見つけます。このようにすればいいのです。

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鍵になるのは「機能的固着」を乗り越えるということです。最初あの箱を見て、単なる画鋲の入れ物だと思います。しかしそれは別な使い方をすることもでき、ロウソクの台になるのです。これがロウソクの問題です。

  

「機能的固着」を超えること、これって一種のイノベーションですよね?現代的なビッグワードになっているイノベーションは、裏返すと「世の中に新たな機能を生み出す・新たな機能を与える」ことじゃないだろうか。この実験の例だと、今まで「ロウソクを壁に取り付ける」機能を認知されていなかった画鋲入れの箱に、新たな機能=価値を与えており、小さいけれど確かなイノベーションじゃないか、と思う。 

サム・グラックスバーグのロウソクの実験

次にサム・グラックスバーグという科学者がこのロウソクの問題を使って行った実験をご紹介します。彼は現在プリンストン大学にいます。この実験でインセンティブの力がわかります。彼は参加者を集めてこう言いました。

「この問題をどれくらい早く解けるか時計で計ります」。そして1つのグループには、この種の問題を解くのに一般にどれくらい時間がかかるのか、平均時間を知りたいのだと言います。

もう1つのグループには報酬を提示します。「上位25パーセントの人には 5ドルお渡しします。1番になった人は 20ドルです」。これは何年も前の話なので、物価上昇を考慮に入れれば、数分の作業でもらえる金額としては悪くありません。十分なモチベーションになります。

このグループはどれくらい早く問題を解けたのでしょう? 答えは、平均で3分半余計に時間がかかりました。3分半長くかかったのです。そんなのおかしいですよね? 私はアメリカ人です。自由市場を信じています。そんな風になるわけがありません。(笑) 人々により良く働いてもらおうと思ったら報酬を出せばいい。ボーナスに コミッション、あるいは何であれインセンティブを与えるのです。ビジネスの世界ではそうやっています。

しかしここでは結果が違いました。

思考が鋭くなり、クリエイティビティが加速されるようにとインセンティブを用意したのに、結果は反対になりました。思考は鈍く、クリエイティビティは阻害されたのです。

この実験が興味深いのは、それが例外ではないということです。この結果は何度も何度も、40年に渡って再現されてきたのです。この成功報酬的な動機付け―If Then式に「これをしたら これが貰える」というやり方は、状況によっては機能します。しかし多くの作業ではうまくいかず、時には害にすらなります。これは社会科学における最も確固とした発見の1つです。そして最も無視されている発見でもあります。

 

先ほどのロウソクの実験を、2つのグループに分けて、片方には報酬あり、もう片方には報酬なしとしたところ、「報酬あり」 のグループのほうが「ロウソクの問題」を解決するのに平均の160%もの時間を要したという結果。

そして意味深いのは、同じ条件で40年にわたって繰り返されたロウソクの実験の中で、ただの一度も、「報酬を提示されたグループが提示されなかったグループより問題を早く解決できることがなかった」こと。結論は何か。

 

機能的固着を超える、イノベーションは、インセンティブ(飴)システムからは産まれないということではないだろうか。

 

社会人として、サラリーマンとして働く多くの人にとって、驚くべき事実なのではないだろうか?多くの企業が、自分のビジネスを加速させるためにインセンティブ制度をとっています。しかし本当にビジネスを成功させたいならば、インセンティブ制度はただの足かせになるからとってしまえ!という結論。

インセンティブ制度がうまく機能する、機能してきたシチュエーションとは

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グラックスバーグはこれと似た別な実験もしました。

このように若干違った形で問題を提示したのです。机に蝋がたれないようにロウソクを壁に付けてください。条件は同じ。あなたたちは平均時間を計ります。あなたたちにはインセンティブを与えます。どうなったのでしょう?

今回はインセンティブを与えられたグループの方が断然勝ちました。なぜでしょう? 箱に画鋲が入っていなかったら問題はバカみたいに簡単になるからです。 (「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)

 

If Then式の報酬は、このような作業にはとても効果があります。単純なルールと明確な答えがある場合です。報酬というのは視野を狭め、心を集中させるものです。報酬が機能する場合が多いのはそのためです。だからこのような狭い視野で目の前にあるゴールをまっすぐ見ていればよい場合には、うまく機能するのです。しかし本当のロウソクの問題では、そのような見方をしているわけにはいきません。答えが目の前に転がってはいないからです。周りを見回す必要があります。報酬は視野を狭め、私たちの可能性を限定してしまうのです。 

 

 実験の形式を変えました。

「この箱を蝋燭立てに使って下さい」と猿でもわかるように箱から画鋲を取り出してしまった。こうすると、もはや正解は誰の目にも明らかなタスクの状態となる。回答者はただただ提示されタスクを素早くこなせばいい状態だ。このシチュエーションだと、報酬は極めてポジティブに作用するという。すなわち、If Then式報酬・インセンティブ制度は単一労働システムに最適化したシステムということの立証ではないか。

ダニエルは続けます。

 

西ヨーロッパ、アジアの多く、北アメリカ、オーストラリアなどでは、ホワイトカラーの仕事には、このような(サルでも分かる)種類の仕事は少なく、このような(本当のロウソクの問題のような)種類の仕事が増えています。

(中略)

ルーチン的、ルール適用型、左脳的な仕事、ある種の会計、ある種の財務分析、ある種のプログラミングは、簡単にアウトソースできます。簡単に自動化できます。ソフトウェアのほうが早くできます。世界中に低価格のサービス提供者がいます。だから重要になるのは、もっと右脳的でクリエイティブな考える能力です。

(中略)

科学が見出したこととビジネスで行われていることの間には、食い違いがあるのです。

 

それでは、創造的な仕事をしていくためのドライバーは何なのか。結論から言うと、それは外的動機付けではなく、3つの内的動機、

  1. Autonomy(自主性)
  2. Mosery(成長)
  3. Purpose(目的

自分の人生を自分で決めていくという強い欲求こそが、クリエイティビティの源泉であり仕事のドライバーになるという仮説だ。しかしこれに対しても、ビジネスの現場で極めて先進的なモチベーション管理を行う企業が立証結果を上げている。彼らは内的欲求を興奮させる環境づくりをし、社員をがんじがらめのカゴから解き放ち、飴と鞭を捨てているのだ。

例をみてみみよう。

 

Atlassianはオーストラリアのソフトウェア会社です。1年に何回か、エンジニアたちに言うのです。「これから24時間何をやってもいい。普段の仕事の一部でさえなければ何でもいい。何でも好きなことをやれ」。エンジニアたちはこの時間を使って、コードを継ぎ接ぎしたり、エレガントなハックをしたりします。そしてその日の終わりには、雑然とした全員参加の会合があって、チームメートや会社のみんなに何を作ったのか見せるのです。

 

これがうまくいったので次のレベルへと進み、「20パーセントの時間」を始めました。Googleがやっていることで有名ですね。エンジニアは仕事時間の20パーセントを何でも好きなことに使うことができます。時間、タスク、チーム、使う技術、すべてに自主性が認められます。すごく大きな裁量です。そしてGoogleでは、よく知られている通り、新製品の半分近くがこの20パーセントの時間から生まれています。Gmail、Orkut、Google Newsなどがそうです。

 

さらに過激な例をご紹介しましょう。「完全結果志向の職場環境」と呼ばれるものがあります。ROWE (Results Only Work Environment)。アメリカのコンサルタントたちにより考案され、実施している会社が北アメリカに10社ばかりあります。ROWEでは、人々にはスケジュールがありません。好きなときに出社できます、特定の時間に会社にいなきゃいけないということがありません。全然行かなくてもかまいません。ただ仕事を成し遂げれば良いのです。どのようにやろうと、いつやろうと、どこでやろうとかまわないのです。そのような環境ではミーティングはオプショナルです。

 

社員の内的動機に任せ、ある意味マネジメントしないことで管理主義から生まれることのなかったイノベーションを起こそうという動きだと認識する。

そして、上記の手法はもはやChange the worldを成し遂げるための唯一の方法論とかしているのではないだろうか。そんな提起を投げかけているように聞こえる。

 

日本の未来を創造するには

僕はいわゆる大企業を辞め、「日本の未来を創造するにはどうしたらよいか」という疑問を持ち、その解決策の一つが東北の復興の過程に落ちているのではという仮説のもと、今の仕事に飛び込んだ。

 

しかし、僕がなぜこの意思決定を、いとも短い時間ですることができたのかが自分にとっても未知で、言語化ができていない状態だった。故にこれほど自分のモチベーションについて科学的に分析してくれた例と出会ったのが衝撃的で、このインパクトを自分にむけてしっかりと記録しておきたいと思ったからだ。

 

前職の最中、きっと僕は官僚的マネジメント組織から、新しい何かが生まれると感じることはなかったのだ。国を変えたい、社会を変えたい、未来に素敵な社会を紡いでつないでやりたい。そういうモチベーションから、企業を選び、そこに従事する中で感じた閉塞感はダニエル氏の立証からすると至極真っ当だったのかもしれない。IF Then報酬システムや、「マネジメント」によって統率された組織が創る未来は「飛ばない」のである。

一方で今の環境は、NPOという組織形態であることも関係し、個人の裁量が非常に大きい。20数名の組織ながら、ひとりひとりが自分に灯した火の元に、できることを出来る範囲で働く組織となっており、皆の顔は平均して晴れやかだと思う(時に仕事しすぎてダウンする人もいるが笑)。

彼らや僕が活き活きと働くことの出来る要因には、NPOならではの自由度が、ダニエル氏の言う内的動機をピークに保ち続けるために理想的な環境なのかもしれない。